Suksesskriterier og fallgruver ved å bygge en L&U-organisasjon

Tips til om du lykkes eller mislykkes med å bygge en lærende virksomhet.  

Fallgruver

• Utydelighet rundt eieransvar for Læring og Utvikling ➝ Med egne juridiske enheter: Hvem tar kostnad/investeringen av tiltakene? ​

• Utydelig rollefordeling, ansvarsområde og mandat mellom konsern og datterselskap​

• Manglende eller dårlig kommunikasjon mellom globale og lokale funksjoner ➝ Eksempel: kan gi konsekvens for tilbudet til ansatte​

• Manglende lokal forankring og mangel på forståelse av datterselskapenes behov ➝ Eksempel: Kan gi manglende tilbud innen kritisk kompetanse​

• Fort å gå i fella på kurs og kun gjøre 20% og 10% av 70:20:10-modellen (kritisk kompetanse) ➝ Eksempel: Får ikke den nødvendige kompetansehevingen​

• Der det er kritisk å lykkes med kompetanseheving; har man tatt høyde for tid og kostnad/investering? ​

• Manglende kompetanse innen læring for de som skal drifte og samarbeide globalt og lokalt ​

• Setter feil læringstiltak for den kompetanseutviklingen som er nødvendig ​

• KPI og bonus på antall timer og ikke på kompetanseheving og effekten av læringstiltakene​

• For lite kapasitet til å ivareta arbeidet globalt og arbeidet lokalt ​

• Manglende tid og hastverksarbeid ​

• Manglende læringskultur ➝ noen avdelinger har det, andre ikke: Hvordan bistå globalt?

Suksesskriterier

• Lokal forankring og global støtte ​

• God kommunikasjon og forankring hos datterselskapene ​

• Godt lederskap og god styring mellom lokalt og globalt​

• Godt samarbeid mellom de fagansvarlige + HR/læringsstøtte i datterselskapene​

• Sikre at både de sentraliserte og desentraliserte funksjonene har den nødvendige støtten og kompetansen som trengs for å lykkes med drift av læringstiltak​

• Tydelig rollefordeling, ansvarsområde og mandat​

• Bruke tid på opplæring i hva læring er og hvordan læring skjer​

• Bruke tid på å lykkes med 70% delen av 70:20:10-modellen (tid + investering)​

• Bistå datterselskapene på kompetanse- og kapabilitetsbehov og kritisk kompetanse (datterselskapenes strategi på utvikling) - ved behov​

• Lykkes med operasjonsmodellen (fra strategi ➝ til de riktige tiltakene ➝ til riktig drift ➝ til å ivareta forskningsbasert læring i alle ledd ➝ til kontinuerlig justering i henhold til strategi/behov​)

• KPI på kompetansehevingen 

Eksempel fra et selskap som implementerte forskningsbasert læring på arbeidsplassen

Hvordan?  

CEO og ledergruppen i dette selskapet forstår at ett av prinsippene for å lykkes med læring er psykologisk trygghet. Jo tryggere vi er, jo fortere lærer vi av feil og raskere løser vi oppgavene riktig.  

Resultat:  

De ansatte tør å snakke om hvilke tilpasninger de trenger for å lykkes med læringen og egen kompetanseutvikling. De med ADHD, dysleksi eller andre læringsvansker tør å snakke om det. Det er ganske modig! Og det krever noe fra ledelsen! 

• De jobber aktivt med læringskultur 

• De jobber aktivt for å ivareta psykologisk trygghet 

Selskapet har en CEO og en toppledelse som også forstår at læring er: 

• Komplekst 

• Øving, øving og øving  

• Praktisering av reelle oppgaver: --> Det er øvelse over tid som gjelder, på de oppgavene du skal bli god på. Som også krever en tilpasset progresjon  

• Krevende: --> Det krever investeringer og andre måter å jobbe på 

• Det er nødvendig å lykkes med --> For at de skal nå målene 

• Noe som trenger å tilpasses ansatte --> Det blir faktisk ikke noe kompetanseheving hvis du tilbyr online kurs med multiple choice-oppgaver for de med dysleksi 

Dette selskapet har lykkes med inkludering og mangfold i læringstilbudene. De har lykkes med å ta sine ansattes kompetanseutvikling på alvor.  

Gjør som dem!